| EFFICIENZA E SUPPLY CHAIN |
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Umberto Bertelè
Ordinario di Strategia e Sistemi di Pianificazione - Politecnico di Milano |
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| Nel loro storico libro “The machine that changed the world” Womack, Jones e Roos raccontano l’introduzione nell’industria automobilistica statunitense, a metà degli anni Ottanta, del concetto di lean production, mutuato dal modello Toyota, sull’onda dell’impressionante successo che - attraverso l’adozione del modello stesso - l’industria automobilistica giapponese stava cogliendo in tutto il mondo. Lean production - il termine era nato per denotare la contrapposizione con la tradizionale mass production - significava diverse cose insieme: “continually declining costs, zero defects, zero inventories, and endless product variety”. L’idea di fondo era di rendere il più fluido possibile il flusso dalle materie prime al cliente finale, accumulando il minimo di scorte necessarie lungo il cammino, e di avvicinarsi quindi alla produzione su commessa. Il pedaggio da pagare: quello di una ristrutturazione sostanziale di tutti i componenti della filiera, all’interno dei confini dell’impresa e al di fuori di essi. Il trapianto ebbe un grande successo. Permise innanzitutto all’industria automobilistica statunitense di uscire dall’agonia e di sopravvivere sino ai momenti di estrema difficoltà attuali. Fece scuola nel resto dell’economia, statunitense ed europea: non solo nel comparto manifatturiero, ma anche - e qui veniamo al tema centrale della mia introduzione - nei sevizi e in particolare nel mondo del largo consumo.
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| È della metà circa degli anni Novanta il progetto Ecr - Efficient Consumer Response, di innovazione nella configurazione e nella gestione dell’extended supply chain, che parte dal presupposto che sia possibile creare valore per tutti i componenti della filiera - per l’impresa che opera nel largo consumo, per i suoi partner (fornitori, clienti, operatori logistici) e per i consumatori finali - attraverso l’ottimizzazione dei processi lungo la filiera stessa, e in particolare delle attività di interfaccia.
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| Un progetto con ricadute molto rilevanti anche nel nostro paese, che ha innovato profondamente le modalità di competere delle imprese: sempre più costrette, per rendere disponibili i prodotti sugli scaffali dei punti vendita a prezzi competitivi, a creare efficienza in tutte le attività a monte (oltre che al loro interno) e ad allineare le attività stesse con la domanda del mercato. Fra risultati più importanti ottenuti: la realizzazione di progetti di automazione e dematerializzazione dell’intero ciclo commerciale, dall’ordine ai pagamenti, tra i produttori, la grande distribuzione e in prospettiva il mondo bancario; la possibilità per migliaia di imprese, grazie al lavoro incessante di Indicod-Ecr nello sviluppo e diffusione degli standard di interoperabilità (codifica prodotti, sintassi messaggi, modelli di processo, capitolati tecnici), di scambiarsi i principali documenti del ciclo in formato elettronico secondo un modello di processo condiviso, con notevoli risparmi per ogni ciclo.
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| Fra le iniziative più promettenti: i progetti di pianificazione collaborativa - CRP - Continuous Replenishment Program e CPFR - Collaborative Planning Forecasting and Replenishment - con impatto non solo sull’efficienza, ma anche sulla riduzione dell’out-of-stock nei punti vendita e delle scorte immobilizzate nella supply chain (cfr. Reckitt Benckiser, Sanpellegrino, Carrefour, Metro, Esselunga). Ancora in fase di sperimentazione: l’utilizzo di tecnologie di identificazione automatica in radiofrequenza per ottenere una tracciabilità estesa a livello dell’intera supply chain (cfr. Lavazza, Metro). I progetti presentati nel seguito riguardano sia l’ottimizzazione dei processi operativi delle principali attività della supply chain (produzione, logistica di magazzino e trasporto) sia la riconfigurazione della supply chain stessa. Nella prima categoria si possono citare: i progetti di automazione e tracciabilità negli stabilimenti produttivi, che fruiscono dell’utilizzo combinato di tecnologie di produzione automatizzata e di sistemi di identificazione automatica (cfr. Sanpellegrino, Alcass e Sutter); i progetti di industrializzazione dei processi di trattamento dei prodotti freschi nei centri di distribuzione della GDO (cfr. Esselunga e Despar); i progetti di ottimizzazione del picking grazie alle nuove soluzioni paper-less e hand-free (cfr. Carrefour); i progetti di ridefinizione della struttura e dei processi dei punti vendita, con l’introduzione di soluzioni quali i sistemi di riordino automatico, le etichette elettroniche e i sistemi di self-scanning e self-checkout (cfr. Sisa e Metro). Nella seconda categoria si possono citare i progetti di ridefinizione della struttura delle reti distributive, attraverso la creazione di piattaforme logistiche centralizzate nella GDO (cfr. Carrefour) e di depositi multi-fornitore all’interno delle reti dei produttori, ove un ruolo rilevante è stato giocato dagli operatori logistici in conto terzi che hanno introdotto importanti leve di ottimizzazione multiattore e di flessibilità al cambiamento. |
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